Les bons leaders utilisent l’intelligence émotionnelle


intelligence émotionnelle

Ce guide sur l’utilisation de l’intelligence émotionnelle pour devenir un leader plus efficace a été écrit à l’origine par la co-fondatrice d’Relaxation, Dr. Jeanne Segal, comme un article pour l’Association Catholique de la Santé des Etats-Unis.

Deux femmes discutant dans un bureau

Intelligence émotionnelle et leadership

« L’intelligence émotionnelle (QE) est essentielle pour la compétence sociale et spirituelle dans n’importe quel domaine, et nulle part ailleurs elle n’est plus importante que dans les soins de santé, où sentiments affectent la santé individuelle ainsi que la santé institutionnelle. Les responsables chargés de fournir des services de santé de haute qualité aux patients répondent également aux besoins émotionnels des membres du personnel de l’hôpital, de la clinique ou du bureau.1 Ces deux fonctions sont plus étroitement alignées qu’on ne le reconnaît généralement. Les responsables des soins de santé qui font preuve d’intelligence émotionnelle peuvent améliorer la santé de leurs institutions à de nombreux niveaux. Et dans les communautés religieuses, où le lien spirituel et la compassion sont mis en avant, l’intelligence émotionnelle renforce la capacité à relier l’esprit et le corps à l’esprit.

Bien que le QE soit désormais accepté comme un attribut essentiel de la réussite, le terme ne fait référence qu’à l’observation d’un produit final. De bonnes recherches sont à l’origine de la reconnaissance du fait que les personnes conscientes d’elles-mêmes, compatissantes, capables de lire les autres et capables d’éprouver et de contenir des émotions fortes réussissent mieux que celles qui n’ont pas ces qualités, même si ces dernières peuvent avoir de plus grandes capacités intellectuelles. Les recherches suggèrent qu’au moins certaines personnes sont nées avec un haut degré de compétences personnelles et interpersonnelles.2 C’est merveilleux pour ceux qui sont dotés d’émotions. Mais la question importante pour le reste d’entre nous est : « Le QE peut-il être appris par ceux qui sont pas assez chanceux pour être venu au monde avec une abondance de compétences personnelles et sociales ? » Ma réponse est oui, bien que les méthodes d’enseignement et d’apprentissage de cet ensemble de compétences soient vivement débattues. Je pense que le QE peut s’apprendre, mais pas de la manière dont nous avons l’habitude d’apprendre.

Le QE est de nature physiologique et psychologique. Sa source se trouve dans les sentiments et les sensations de base qui prennent naissance dans la partie la plus ancienne de notre cerveau, le tronc cérébral.3 Ces sentiments, sensations et émotions fondamentaux, qui peuvent apparaître avant même la naissance et se développer dès le deuxième mois de la vie, sont la source de notre individualité et de notre instinct de survie personnel et collectif.4 La conscience de soi, la maîtrise de soi, la perspicacité et l’empathie envers les autres qui définissent le QE sont ancrées dans ces instincts fondamentaux. Les traumatismes peuvent créer une barrière à la conscience de soi et à nos instincts de survie,5 mais la guérison par la reconnexion à ces instincts fondamentaux et au QE qu’ils fournissent est toujours possible.

Comment devenir un leader émotionnellement intelligent

Le QE étant une ressource instinctive qui peut être bloquée mais pas éliminée, le leadership émotionnellement intelligent est une compétence qui peut être apprise et enseignée tout au long de la vie. Lorsque nous avons le courage d’apprendre de la douleur des erreurs que nous avons commises dans nos relations avec les autres, nous devenons des leaders émotionnellement intelligents par essais et erreurs. Nos erreurs de jugement deviennent nos maîtres, et nous développons notre capacité à gérer les autres et nous-mêmes. Mais un moyen parfois plus rapide d’apprendre le leadership QE est l’exemple quotidien d’un mentor émotionnellement intelligent – une personne qui a la volonté d’être généreuse avec elle-même et franche sur ses expériences. Les éducateurs s’accordent à dire qu’il n’y a pas de moyen plus efficace d’apprendre, ou d’enseigner, que l’exemple d’une personne à qui nous confions nos sentiments et que nous admirons.6

[Read: Improving Emotional Intelligence]

Les suggestions suivantes sont basées sur certaines des caractéristiques et compétences qui font d’une personne développée émotionnellement et un bon leader. Ces suggestions particulières ont été adaptées aux cadres supérieurs d’un ministère confessionnel.

Soyez à l’écoute de vos instincts profonds

Prenez le temps de réfléchir chaque jour pour vous mettre à l’écoute de vos instincts profonds. Nous apprenons à le faire en ralentissant suffisamment pour comprendre les messages que notre corps nous envoie constamment par le biais de nos sensations physiques et émotionnelles. Le langage physique sensuel du corps est non verbal. Le déchiffrer demande du temps et des efforts. Le ralentissement nécessaire pour se mettre en phase avec nos sentiments et nos sensations peut être accompli par la prière ou la méditation, lorsque l’objectif de cette pratique est la découverte intérieure. Ceci est particulièrement important si vous menez une vie sous pression. Les styles de vie sous pression peuvent activer des endorphines dans le cerveau qui induisent chez une personne un état de faux bien-être semblable à celui d’une drogue, tout en réduisant en réalité la conscience des sentiments et des besoins de cette personne et en émoussant même son instinct de survie.7

Le savoir instinctif qui nous tient constamment informés de nos problèmes les plus urgents et de nos valeurs les plus profondes est également à l’origine de la capacité critique de savoir quand nous… ne savoir – quand nous n’avons pas assez d’informations, ou les bonnes informations, pour prendre une bonne décision. Parce que les leaders émotionnellement intelligents puisent, dans leur processus décisionnel, à la fois dans des ressources intellectuelles basées sur la réflexion et dans des ressources sensorielles intuitives, ils disposent d’une plus grande quantité de données dans lesquelles puiser. Cela rend leur communication plus efficace et leurs décisions plus judicieuses.

Relier la pensée et le sentiment

Faites l’effort d’informer vos pensées de vos sentiments et vos sentiments de vos pensées. Malheureusement, le langage non verbal du corps peut être, et est souvent, rabroué par l’esprit. Vous ne pouvez alors pas vous entendre à un niveau instinctif. À d’autres moments, par exemple lorsqu’un traumatisme non résolu reste un problème dans votre vie, le corps et les émotions peuvent avoir plus d’emprise sur votre vie que les pensées conscientes, ce qui peut entraîner des crises de panique, des explosions de colère et des symptômes physiques tels que des migraines, des troubles gastriques ou des maux de dos. Les personnes qui s’efforcent de maintenir un lien entre ce qu’elles pensent, disent et font, d’une part, et ce qu’elles ressentent, d’autre part, apportent la sagesse de leurs instincts fondamentaux à leurs décisions et actions.

Écouter les sentiments

Écoutez les sentiments aussi bien que les mots, afin que les personnes que vous servez et avec lesquelles vous travaillez se sentent comprises. La capacité d’écouter de manière à ce que les autres se sentent compris est également liée à cette capacité d’intégrer l’information et l’instinct. Récemment, dans un hôpital, j’ai fait l’expérience directe de la différence entre le fait d’être écouté et le fait de se sentir vraiment compris. entendue. Mon père de 90 ans était mourant après une opération du cerveau. Le médicament qu’il prenait avait provoqué la rupture de vaisseaux sanguins dans son cerveau. Il ne pouvait plus être utilisé, pour des raisons évidentes, et pourtant il en avait besoin pour que son cœur continue à pomper régulièrement.

J’avais sa procuration, indiquant clairement qu’il ne voulait pas que des moyens héroïques soient utilisés pour simplement le maintenir en vie, mais c’était ce qui était fait. La demi-douzaine de médecins traitants étaient tous d’excellents praticiens et, je le crois sincèrement, des personnes profondément attentionnées. Chacun d’entre eux m’a écouté lorsque j’ai répété les souhaits de mon père, mais un seul d’entre eux a fait preuve d’un grand courage. a entendu que mon père et sa famille voulaient que les tubes qui le maintenaient en vie soient retirés. Il a fallu deux jours d’angoisse pour être enfin entendu – non pas que je ne comprenne pas la douleur ressentie par les personnes qui se sont consacrées à la vie lorsqu’elles sont obligées de se soumettre à la mort.

Lorsque les dirigeants ajoutent à leur formation une conscience de leurs propres sentiments instinctifs et une sensibilité à l’expérience des autres, ils parviennent plus rapidement à des décisions plus sages et mieux informées.

Pratiquer la communication non verbale

La bonne communication, surtout celle qui se fait avec des personnes malades ou effrayées, est presque entièrement non verbale. Remarquez comment un très bon médecin ou une très bonne infirmière établit un contact visuel, sourit, réconforte le patient, écoute ses préoccupations et le touche physiquement de manière douce. Regardez ensuite le contraire, le professionnel de la santé qui est froid, affairiste ou inconscient de ce que ressent le patient ou le membre du personnel auquel il a affaire.

[Read: Nonverbal Communication and Body Language]

Les experts reconnaissent que le contact émotionnel, dont la plupart sont non verbaux, a le pouvoir d’atténuer les traumatismes physiques et émotionnels, alors que l’absence de contact émotionnel peut les aggraver.8 Les leaders émotionnellement intelligents qui sont en phase avec leur propre communication non verbale et celle des autres peuvent à la fois transmettre et recevoir des informations qui vont bien au-delà des mots, dans le domaine de la guérison.

Développez votre capacité d’empathie

Travaillez à développer votre capacité d’empathie. L’empathie est la capacité d’évaluer une situation à travers les yeux et le cœur d’une autre personne, que vous soyez d’accord ou non avec cette personne. L’empathie est la capacité d’être si sûr de la conscience de ses propres pensées, sentiments et valeurs que l’on peut également percevoir des points de vue opposés sans perdre de vue ses besoins. Si vous manquez d’empathie, vous vous coupez les genoux dans de nombreux types de négociations, en particulier celles qui impliquent un conflit. C’est une question de connexion ou d’isolement : La connexion aux autres par une véritable ouverture à leur point de vue vous donne une vision et une compréhension qu’il est impossible d’atteindre sans empathie. En outre, lorsque vous parvenez à faire preuve d’empathie à l’égard de ce que les autres perçoivent et ressentent, vous êtes également bien plus à même de comprendre leurs besoins et d’y répondre. Les gens sont généralement plus loyaux envers ceux qui font l’effort de « s’intéresser à eux » et sont prêts à travailler plus dur pour eux. Lorsque l’on s’intéresse à ce que les gens ressentent, à ce dont ils ont besoin, à ce qui les préoccupe, ainsi qu’à ce qu’ils font, on obtient un niveau de satisfaction plus profond.

Vos employés sentent la différence entre un intérêt réel et superficiel pour leur bien-être.

Contenez vos émotions

Apprenez à contenir vos émotions. La maîtrise des émotions est une autre compétence qui s’apprend une fois que vous êtes prêt à explorer rationnellement votre paysage intérieur. Les leaders émotionnellement intelligents ont la capacité de contenir leurs émotions. Contenir ses émotions ne consiste pas à les supprimer ou à les ignorer, mais à savoir quand et comment les exprimer. Les leaders, tout comme les autres, éprouvent les sentiments les plus difficiles, notamment la colère ou le chagrin. À un moment ou à un autre, tous les dirigeants ont envie de crier ou de pleurer, mais la conscience de leurs émotions les aide à maintenir un comportement approprié. En gardant leurs émotions à jour et en séparant les anciens sentiments des nouveaux, ils peuvent souvent éviter les réactions excessives – le piège de prendre les problèmes ou les conflits trop « personnellement ». En effet, c’est précisément parce que ces leaders n’ont pas peur de ressentir leurs émotions qu’ils évitent de perdre le contrôle d’eux-mêmes, d’une part, ou de stresser leur corps en évitant leurs sentiments, d’autre part.

Considérer les défis comme uniques

Répondez de manière unique à chaque défi qui se présente à vous. Le QE est le contraire d’une approche instinctive de la vie. Les circonstances changent et peuvent entraîner des changements importants chez les individus. Les décisions émotionnellement intelligentes sont basées, pour la plupart, non pas sur des règles, mais sur un jugement qui est un mélange de tête/intellect (Quelle est la tâche ? Quelle est son importance ? De quoi a-t-on besoin maintenant ?) et de cœur/instinct (Que me dit mon intuition sur l’effet de cette décision ? Que pensez-vous des conséquences à long terme pour toutes les personnes concernées ? Qu’est-ce que j’ai l’impression qu’il manque dans ma façon d’envisager le problème ?)

Les leaders émotionnellement intelligents concentrent leur attention sur le temps présent, réagissant à ce qui se passe. au moment même où cela se passe. Ils n’encombrent pas leur attention de suppositions ou de processus de pensée « aurait pu/devrait ». Chaque situation est différente et mérite une réponse unique. Cette façon de faire favorise la flexibilité, l’adaptabilité et, en fait, l’imperturbabilité. Bien sûr, il existe des principes uniformes de gestion et de bonnes pratiques : Nous ne pouvons pas utiliser deux poids deux mesures dans la façon dont nous traitons les employés. Mais la situation de chaque personne exige vraiment une réponse unique et personnelle. Les gens savent faire la différence entre un dirigeant attentionné et un autre qui se contente d’appliquer les règles « dans les règles de l’art ». Un vrai leader n’est pas un perfectionniste, mais quelqu’un qui reconnaît qu’il est possible d’élargir chaque jour son éducation à la nature humaine. Le leader qui prétend faire autorité et qui refuse de bouger ou de négocier n’est pas susceptible de bien porter avec les autres à long terme.

Embrasser l’interdépendance

Les leaders émotionnellement intelligents sont pleinement conscients de l’importance des autres personnes pour leur bien-être personnel et professionnel et n’ont pas peur de reconnaître cette dette. Le leadership émotionnellement intelligent n’est pas un leadership solitaire. L’interdépendance ne doit pas être confondue avec l’enchevêtrement ou la dépendance émotionnelle. Il s’agit plutôt d’une véritable appréciation de ce que les autres ont à offrir et à faire. Une forte motivation pour la loyauté et la conscience est le sentiment d’être vu et apprécié. Et lorsque les personnes qui travaillent pour nous travaillent bien, notre travail est plus facile.

[Read: Emotional Intelligence at Work]

Aujourd’hui, l’un des plus gros problèmes dans les établissements de soins de santé est le fait qu’il y a plus de travail à faire que de personnes qualifiées pour le faire. De nombreux membres du personnel, et les infirmières en particulier, se sentent surchargés et dépassés. Les leaders émotionnellement intelligents comprennent que la reconnaissance et l’appréciation sincère atténuent les situations stressantes. C’est particulièrement vrai dans les services de santé, car ils ont tendance à attirer des personnes qui souhaitent sincèrement rendre service aux autres. La connexion humaine contrebalance le stress et inspire le meilleur des gens. Communiquez avec votre personnel de manière à ce qu’il sache que vous comprenez et reconnaissez ce qu’il fait réellement. Décrochez le téléphone et prenez le temps d’écouter. Vous pouvez être interdépendant sans perte d’autorité ou de respect et, en même temps, vous libérer du stress.

Faites confiance à la sagesse de votre corps

Renforcez votre travail spirituel grâce à la sagesse et à la compréhension intuitive de votre corps. La foi et l’esprit sont accessibles à travers le corps d’un leader émotionnellement intelligent. Le QE est le résultat lorsque vous trouvez la connexion spirituelle entre votre corps, vos croyances et le travail que vous vous consacrez à faire. La spiritualité n’est pas un dogme ; c’est une expérience. Notre « discours » (nos intentions, nos convictions et nos croyances) et notre « démarche » (nos actions et nos comportements) doivent être cohérents. Lorsqu’ils ne le sont pas, lorsque la mission du leader est incompatible avec ce qui est pratiqué, ceux qui se tournent vers les leaders sont désorientés. Ce niveau de conscience inférieur se traduit par un faible niveau de spiritualité.

Le QE permet de vivre en meilleure santé

Toutes les compétences mentionnées ci-dessus peuvent être apprises. Une fois acquises, elles mèneront à un état sain de compétence concentrée et imperturbable qui permet aux leaders de conserver des postes de direction pendant de longues périodes.

Le QE est un mélange d’instinct et d’intellect. Nous naissons avec des sentiments et des instincts qui se développent en même temps que l’intelligence. Les traumatismes non résolus limitent notre capacité à être en contact avec nos instincts et limitent notre capacité à penser rationnellement. Le conditionnement culturel qui oppose l’esprit et le corps perturbe également le QE. Mais comme le QE est le produit de l’apprentissage et de ressources instinctives qui ne sont jamais vraiment perdues pour nous, il peut toujours être amélioré. Le QE n’est cependant pas une qualité intellectuelle que l’on peut acquérir à partir de livres ou de protocoles de test. Ceux d’entre nous qui l’enseignent enseignent comment, pas quoi. Ceux d’entre nous qui l’apprennent se retrouvent à ralentir, à respirer plus profondément, à se concentrer sur leur corps, à identifier leurs instincts fondamentaux et à guérir leurs traumatismes par des voies courageuses et ouvertes vers d’autres cœurs. De cette façon, nous utilisons le QE pour créer des vies plus saines, plus satisfaisantes et plus significatives pour les autres et pour nous-mêmes.

Notes

  1. Daniel Goleman, Intelligence émotionnelle, Bantam, New York City, 1995, pp. 165, 184.
  2. Howard Gardner, « Repenser la valeur des tests d’intelligence ». Supplément éducatif du New York Times, 3 novembre 1986 ; Howard Gardner, Vues de l’esprit : La théorie de l’intelligence multiple, Basic Books, New York City, 1983, p. 9 ; voir également Howard Gardner et Mara Krechevsky, « The Emergence and Nurturance of Multiple Intelligences in Early Childhood : The Project Spectrum Approach », dans Howard Gardner, Intelligences multiples : La théorie en pratique, Basic Books, New York City, 1993.
  3. Antonio Damasio, Le sentiment de ce qui arrive : Le corps et l’émotion dans la construction de la conscience., Harcourt, New York City, 1999, pp. 234-276.
  4. Daniel N. Stern, Le monde interpersonnel du nourrisson : Une vue de la psychanalyse et de la psychologie du développement., Basic Books, New York City, 1998, p. 69-72.
  5. Peter Levine, Réveiller le tigre : Guérir les traumatismes : La capacité innée de transformer les expériences accablantes., North American Books, New York City, 1997, p. 91.
  6. Jack P. Shonkoff et Deborah A. Phillips, eds, Des neurones aux quartiers : La science du développement du jeune enfant, National Academy Press, Washington, DC, 2000, pp. 3-14.
  7. Robert M. Sapolsky, Pourquoi les zèbres n’ont pas d’ulcères : Un guide sur le stress, les maladies liées au stress et les moyens d’y faire face., W. H. Freeman, New York City, 1994, p. 170.
  8. Bessel A. van der Kolk, et al, eds, Le stress traumatique : Les effets d’une expérience accablante sur l’esprit, le corps et la société, Guilford Publications, New York City, 1996, pp. 331-378.

Auteur : Jeanne Segal, Ph.D.

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